Psikolojide karar verme, bir fikrin veya hareketin mümkün diğer seçenek arasından seçilmesiyle sonuçlanan zihinsel (cognitive) bir işlem olarak dikkate alınır. Her karar verme işlemi bir hareketle sonuçlansın veya sonuçlanmasın, mutlaka nihai bir seçim ortaya koyar. Tanımlamak gerekirse, karar verme, karar verenin tercih ve değerlerine göre alternatifleri belirlemesi ve onlar arasından seçim yapmasıdır.
Karar verme, tatmin edici bir çözümle sonuçlanan bir problem çözme işlemi olarak görülebilir. Bu işlem kişisel ve/veya herkesçe bilinen bilgilere dayandığı için sonuç mantıklı veya mantıksız olabilir.
İnsanların kararları göz önünde bulundurularak ölçülen performansı bilimsel araştırmaların birkaç yönden araştırma konusu olmuştur:
Karar vermenin büyük bir bölümü değerlendirilecek kriterlerle tanımlanan sınırlı alternatiflerin analizini içerir. Bundan sonraki görev alternatiflerin, karar veren tarafından ne kadar cezbedici olduklarına göre, sıralanması olabilir. Başka bir görev ise en iyi seçeneği bulmak veya hangisinin diğerlerine göre önceliği olduğunu belirlemektir. Bu görevlerde her seçenek aynı anda değerlendirilir. Bu tip problemleri çözmek ‘’çok-ölçütlü karar analizi (MCDA) ‘’nin asıl yoğunlaştığı alanlardır. Karar vermenin bu alanı her ne kadar eski olsa da birçok araştırmacının ilgisini çekmiştir ve hala farklı MCDA tekniklerinin aynı veri üzerinde farklı sonuçlar vermesi nedeniyle sıklıkla tartışılır2. ‘’Karar verme paradoksu’’nun çıkış noktası da budur.
Mantıksal karar vermek, uzmanlarının kendi bilgilerine dayanarak belirli bir alanda söz sahibi oldukları her bilim dalı için önemlidir. Örneğin, tıbbi karar verme genelde bir tanı koyma ve doğru tedavinin seçilmesinden oluşur. Ama günlük hayattaki kararlarımızda, çalışmalar gösteriyor ki, zaman baskısı, risk ve belirsizlik arttığında, uzmanlar sezgisel kararları mantıksal olanlara tercih ediyorlar. Daha önceden bilinen bilgilerin çağrışım yoluyla şu anki kararımızı etkilemesi, insanların karmaşık durumlarda karar vermesi için hızlı ve etkili bir yöntem olsa da diğer alternatiflerin değerlendirilmesini engeller.
Karar veren kişinin bulunduğu çevre karar verme sürecinde büyük bir etkiye sahiptir. Örneğin, kompleks bir çevre, bilişsel işlevleri etkileyen bir faktördür.3 Buradaki kompleks çevreden kasıt, çevreden durağan bir halin olmaması ve değişken olan birçok muhtemel durumun yer almasıdır4. Colorado Üniversitesinde yapılan araştırmalara göre, kompleks çevrelerle yüksek bilişsel faaliyetler arasında bir ilişki gözlemlenmiş ve bu da verilecek olan kararın ortamdan etkilenebileceğini gösteriyor. Yapılan deney, odanın karmaşıklığını (complexity) odada var olan küçük araç gereç ve objelerle tanımlamış. Bu durumda basit bir oda, daha az ufak tefek eşya içeren oda anlamına geliyor. Deney sonuçlarına göre, bilişsel faaliyetler, çevresel karmaşıklıktan büyük bir ölçüde etkilenmiştir. Bu da demek oluyor ki insanlar böyle ortamlarda durum hakkında daha kolay düşünüp daha iyi kararlar veriyorlar.5
Problem analizi ile karar vermeyi birbirinden ayırt etmek önemlidir. Geleneksel olarak ilk önce problemin analiz edilmesi gerekliliği öne sürülmektedir, böylece problem analizi sürecinde bilgi toplama karar vermek için kullanılabilir.6
Problem analizinin özellikleri
- Gerçekte olan sonuçlara karşı, olması gereken sonuçların performans analizi
- Problemler sadece performans standart sapmasıdır.
- Problemler eksiksiz olarak tanımlanmış ve betimlenmiş olmalıdır.
- Problemler ayırt edici ve özgün bir özellikteki değişiklikten kaynaklanır.
- Bir sebepten etkilenen ve etkilenmeyenler arasında ayrım yapmak için her zaman kullanılabilecek şeyler vardır.
- Problemlerin nedenleri problem analizinde bulunan ve konuyla ilgili olan değişikliklerden sonuç olarak çıkarılabilir.
- Bir problemin nedeni büyük ihtimalle bütün durumları tam olarak açıklayan nedendir.
Karar vermenin özellikleri
- İlk önce hedefler belirlenmelidir.
- Hedefler önem derecelerine göre sınıflandırılmalı ve yerleştirilmelidir.
- Alternatif eylemler geliştirilmelidir.
- Alternatifler bütün hedeflere göre değerlendirilmelidir.
- Bütün hedeflere ulaşabilen alternatif geçici olan karardır.
- Olası sonuçları artırmak için geçici karar değerlendirilir.
- Belirleyici eylemler yapılır. Ayrıca olumsuz sonuçların probleme dönüşmesini ve her iki sistemin de (problem analizi ve karar verme) tekrar en baştan başlamasını önlemek amacıyla da ek eylemlerde bulunulur.
- Adımlar genellikle karar verme modeline yol açan şeyler tarafından izlenir ve bu karar verme modeli ideal üretim planını belirlemek için kullanılan modeldir.7
- Kargaşaya eşlik eden durumlarda, tahmin edilen ve ilgili kişiler tarafından yapılan kararlar için rol yapma yararlı olabilir.8
Analiz paralizi çok fazla analiz etme ya da çok fazla düşünme durumudur ve sonucu paralize eden böyle bir durumda karar asla verilemez ve eyleme geçilemez.
Aşırı bilgi yüklenmesi, alınabilecek bilgi kapasitesi ve özümsememiz gereken parçalar arasındaki açıklıktır.9 Aşırı bilgi, karar vermeyi etkileyen problem sürecini ve görevlendirmesini etkiler.10 Crystal C. Hall ve meslektaşları çok fazla bilgiyle karşılaşılması durumunun kişilerin rasyonel karar alma yetilerini engellemesi anlamına gelen bilgi yanılmasını tanımlamışlardır.11
Eski kararları analiz etmek ve değerlendirmek karar vermeyi tamamlayan adımlardır. Ayrıca bakınız: Zihinsel Muhasebe ve İşlem Sonrası Dokümantasyonu
Karar alma yöntemleri iki esas kategoriye ayrılır: grupça düşünülerek alınmış kararlar tekniği ve kişisel karar verme tekniği. Ayrıca kişisel karar alma tekniğini sıklıkla bir grup üzerinde de uygulanabilir.
1980’lerde psikolog Leon Mann ve meslektaşları GOFER isimli bir karar verme yöntemi geliştirdiler. Leon ve meslektaşları GOFER’ ı özet olarak Teaching Decision Making To Adolescents13 kitabında gençlere öğrettiler. Yöntem, psikolog Irving Janis14 tarafından daha önce yapılan kapsamlı araştırmalara dayandırıldı. GOFER, karar verme aşaması olan beş kelimenin baş harflerinden oluşan bir sözcüktür (akronim).
Kristina Guo, altı bölümden oluşan “KARAR VERMEK” modelini 2008 yılında yayınladı15
Galler, Swansea şehrindeki Singleton Hastanesi’nden Pam Brown, 2007 yılında karar verme yöntemini yedi aşamaya ayırdı.16
Profesör John Pijanowski, 2009 yılında Arkansan Programı’nı tanımladı. Arkansas Programı, James Rest’in çalışmasına dayanan karar verme ahlakının sekiz aşamasını Arkansas Üniversitesi’nin etik müfredatı olarak kullandı.17
B. Aubrey Fisher’a göre, tüm grupsal karar vermelerde yer alan dört evre veya safha vardır:18
Bir grupta kritik normlar oluşturmak kararların kalitesini artırırken, çoğunluğun fikirleri(fikir birliği normları) bunu yapamaz.19
Ekonomi’de, eğer bireyler karar vermede rasyonel ve özgürse, bireylerin rasyonel seçim teorisine göre davranacağı düşünülür.20 Rasyonel seçim teorisine göre, bir birey, seçimlerini kendisini en iyi duruma getirecek şekilde verir, seçimlerinde bütün mevcut değerlendirmelerinin maliyetlerini ve yararlarını hesaba katarak. Bu değerlendirmelerin mantığı kişinin kendi görüşünü temsil eder, başka birinin bu kararı sorgulanabilir bulması, kararı mantıksız kılmaz.
Gerçeklikte, halbuki, kişinin karar verme kabiliyetlerine etki eden bazı faktörler vardır ve bu faktörler insanların mantıksız karar vermesine neden olabilir. Örneğin, aynı sorunla iki farklı durumda karşılaşıldığında insanların çelişkili kararlar vermeleri.
Yanlılıklar, karar verme işlemlerinde genellikle görülür. Aşağıda karar vermeye ve yargılamaya etki eden yanlılıklardan bazıları bulunmaktadır.
Beklenti Teorisi: Kişi, karar vermesi gereken bir durumla karşılaştığında, olası potansiyel kayıplarını göz önünde bulundurursa, kişi risk almaya daha yatkındır. Eğer, potansiyel kazançlar söz konusuysa kişi riskten kaçınmaya daha yatkındır. Tehdit veya fırsat unsurları içeren durumlarda, kişinin karar vermesini etkiler.26
İyimser Yatkınlık: Kişinin, gelecekteki pozitif olayların olma olasılığını yüksek tahmin etmeye, negatif olayların olma olasılığını azımsamaya olan yatkınlığıdır.27 Bu yanlı beklentiler, istenmeyen bilginin görmezden gelinmesiyle ortaya çıkan karşıt kanıta dayandırılarak oluşur ve sürdürülür.28 İyimser yanlılık, finanstan sağlığa çeşitli alanlarda, kişinin algısında ve karar vermesinde risk oluşturabilir.
Sınıf Referanslı Tahmin: Geçmişteki bazı durumlara ve bu durumların sonuçlarını bakarak geleceği tahmin etmek. Bu metod, bilişsel yanlılıkları azaltmak ya da ortadan kaldırmak amacıyla kullanılır.
Orijinal kaynak: karar verme. Creative Commons Atıf-BenzerPaylaşım Lisansı ile paylaşılmıştır.
s, values, and frames. New York; Cambridge, UK: Russell Sage Foundation; Cambridge University Press. p. 211. ISBN 0521621720. OCLC 42934579. ↩
Triantaphyllou, Evangelos (2000). Multi-criteria decision making methods: a comparative study. Applied optimization. Dordrecht, Netherlands: Kluwer Academic Publishers. p. 320. doi:10.1007/978-1-4757-3157-6. ISBN 0792366077. ↩
Davidson, Alice Ware; Bar-Yam, Yaneer (2006) [2000]. "Environmental complexity: information for human–environment well-being" (PDF). In Bar-Yam, Yaneer; Minai, Ali.Unifying themes in complex systems. Berlin; New York: Springer. pp. 157–168.doi:10.1007/978-3-540-35866-4_16. ISBN 9783540358640. ↩
Godfrey-Smith, Peter (2001). "Environmental complexity and the evolution of cognition" (PDF). In Sternberg, Robert J.; Kaufman, James C. The evolution of intelligence. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. pp. 223–250. ISBN 080583267X. OCLC 44775038. ↩
Kepner, Charles Higgins; Tregoe, Benjamin B. (1997) [1965]. The new rational manager: an updated edition for a new world (Updated ed.). Princeton, NJ: Princeton Research Press. OCLC 37666447. ↩
Monahan, George E. (2000). Management decision making: spreadsheet modeling, analysis, and application. Cambridge, UK; New York: Cambridge University Press. pp. 33–40. ISBN 0521781183. OCLC 42921287 ↩
Armstrong, Jon Scott (2001). "Role playing: a method to forecast decisions". In Armstrong, Jon Scott. Principles of forecasting: a handbook for researchers and practitioners. International series in operations research & management science. Boston, MA: Kluwer Academic Publishers. pp. 15–30. doi:10.1007/978-0-306-47630-3_2.ISBN 0792379306. ↩
Paul Saffo quoted in: Foley, John (30 October 1995). "Managing information: infoglut".InformationWeek. Archived from the original on 2001-02-22. Retrieved 2015-07-26. ↩
Kutty, Ambalika D.; Kumar Shee, Himanshu; Pathak, R. D. (November 2007). "Decision-making: too much info!".Monash Business Review 3 (3): 8–9. doi:10.2104/mbr07056. ↩
Hall, Crystal C.; Ariss, Lynn; Todorov, Alexander (July 2007). "The illusion of knowledge: when more information reduces accuracy and increases confidence".Organizational Behavior and Human Decision Processes 103 (2): 277–290.doi:10.1016/j.obhdp.2007.01.003 ↩
Franklin, Benjamin (1975) [1772]. "To Joseph Priestley". In Willcox, William Bradford.The papers of Benjamin Franklin: January 1 through December 31, 1772 19. New Haven:Yale University Press. pp. 299–300. ISBN 0300018657. OCLC 310601. ↩
Mann, Leon; Harmoni, Ros; Power, Colin (1991). "The GOFER course in decision making". In Baron, Jonathan; Brown, Rex V. Teaching decision making to adolescents. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. pp. 61–78. ISBN 0805804978.OCLC 22507012. See also: Mann, Leon (July 1989). "Becoming a better decision maker". Australian Psychologist 24 (2): 141–155. doi:10.1080/00050068908259558 ↩
Janis, Irving L.; Mann, Leon (1977). Decision making: a psychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press. ISBN 0029161606. OCLC 2542340 ↩
Guo, Kristina L. (June 2008). "DECIDE: a decision-making model for more effective decision making by health care managers". The Health Care Manager 27 (2): 118–127.doi:10.1097/01.HCM.0000285046.27290.90 PMID 18475113 ↩
Brown, Pam (November 29, 2007), Career coach: decision-making, Pulse, retrievedJuly 12, 2012 (subscription required) ↩
Pijanowski, John (February 2009). "The role of learning theory in building effective college ethics curricula". Journal of College and Character 10 (3): 1–13. doi:10.2202/1940-1639.1088 ↩
Griffin, Emory A. (1991). "Interact system model of decision emergence of B. Aubrey Fisher" (PDF). A first look at communication theory (1st ed.). New York: McGraw-Hill. pp. 253–262. ISBN 0070227780. OCLC 21973427. ↩
Postmes, T; Spears, Russell; Cihangir, Sezgin (2001). "Quality of decision making and group norms". Journal of Personality and Social Psychology 80 (6): 918–930.doi:10.1037/0022-3514.80.6.918. PMID 11414374. ↩
Schacter, Daniel L.; Gilbert, Daniel Todd; Wegner, Daniel M. (2011) [2009]. Psychology (2nd ed.). New York: Worth Publishers. ISBN 9781429237192. OCLC 755079969. ↩
Blackhart, G. C.; Kline, J. P. (2005). "Individual differences in anterior EEG asymmetry between high and low defensive individuals during a rumination/distraction task" (PDF). Personality and Individual Differences 39 (2): 427–437. doi:10.1016/j.paid.2005.01.027. ↩
Drake, R. A. (1993). "Processing persuasive arguments: 2. Discounting of truth and relevance as a function of agreement and manipulated activation asymmetry". Journal of Research in Personality 27 (2): 184–196. doi:10.1006/jrpe.1993.1013. ↩
Chua, E. F.; Rand-Giovannetti, E.; Schacter, D. L.; Albert, M.; Sperling, R. A. (2004). "Dissociating confidence and accuracy: Functional magnetic resonance imaging shows origins of the subjective memory experience" (PDF). Journal of Cognitive Neuroscience 16 (7): 1131–1142. doi:10.1162/0898929041920568. PMID
Plous, Scott (1993). The psychology of judgment and decision making. Philadelphia: Temple University Press. ISBN 0877229139. OCLC
Schacter, Daniel L.; Gilbert, Daniel Todd; Wegner, Daniel M. (2011) [2009]. Psychology (2nd ed.). New York: Worth Publishers. ISBN 9781429237192. OCLC 755079969. ↩
Sharot, Tali (2011). The optimism bias: a tour of the irrationally positive brain (1st ed.). New York: Pantheon Books. ISBN 9780307378484. OCLC 667609433. ↩
Sharot, Tali; Korn, Christoph W.; Dolan, Raymond J. (October 2011). "How unrealistic optimism is maintained in the face of reality". Nature Neuroscience 14 (11): 1475–1479. doi:10.1038/nn.2949. PMC 3204264. PMID 21983684. ↩
Ne Demek sitesindeki bilgiler kullanıcılar vasıtasıyla veya otomatik oluşturulmuştur. Buradaki bilgilerin doğru olduğu garanti edilmez. Düzeltilmesi gereken bilgi olduğunu düşünüyorsanız bizimle iletişime geçiniz. Her türlü görüş, destek ve önerileriniz için iletisim@nedemek.page